Die starke Präsenz der Unternehmerfamilie im Betrieb ist ein Alleinstellungsmerkmal. Das wirkt sich positiv auf das Arbeitgeber:innen-Image und die Attraktivität als Arbeitgeber:in aus.
Familiäre Atmosphäre und Führung als USP der familiengeführten Hotellerie
In Familienunternehmen fehlt zwar oft die klassische Form des Personalmanagements. Auch eine Trennung von Zuständigkeiten, klare Stellen- und Arbeitsablaufbeschreibungen sowie Aufgabenverteilungen sind seltener vorhanden. Jedoch spielt die sozio-emotionale Komponente in diesen Unternehmen eine wichtige Rolle: Arbeitsbeziehungen in der familiengeführten Hotellerie sind im Vergleich zu großen Unternehmen eng und harmonisch. Mitarbeiter:innen entwickeln aufgrund der familiären Führungsphilosophie eine starke Bindung zum Unternehmen.
Die familiäre Atmosphäre spielt eine entscheidende Rolle, wenn es um die Attraktivität des Arbeitsplatzes geht. Daraus ist zu schließen, dass sich familiäre Führung und Atmosphäre auch auf die Mitarbeiter:innenführung und die Arbeitsbedingungen auswirken.
Auch die in der Masterarbeit untersuchte generationenbewusste Arbeitsplatzgestaltung findet Rückschlüsse auf die familiäre Struktur: So werden kleinstrukturierte Betriebe mit flachen Hierarchien von Mitarbeitenden der Jahrgänge 1965 bis 1980 besonders geschätzt; jene der Jahrgänge 1981 bis 1994 wiederum suchen eine enge Beziehung zu den Vorgesetzten.
Generationenfokussierter Ansatz in Recruiting und Mitarbeiter:innen-Bindung
Ja, es gibt altersspezifische Wünsche, Einstellungen und Werte am Arbeitsplatz, so eine Schlussfolgerung der Masterarbeit. Unternehmen sollten also einen generationenbewussten Ansatz bei Findung und Bindung von Mitarbeitenden verfolgen. Will heißen: Altersspezifische Haltungen und Bedürfnisse kennen und verstehen, um sich bei der Gestaltung der Arbeitsbedingungen und der Kommunikation mit den Mitarbeiter:innen darauf einzustellen und sich so als attraktiven Arbeitsplatz zu positionieren.
Drei nach Geburtsjahrgängen geclusterte Generationen – X (1965-1980), Y (1981-1994) und Z (ab 1995) – wurden in der Masterarbeit hinsichtlich Anforderungen, Wünschen, Einstellungen und Werten am Arbeitsplatz in einem Familienbetrieb untersucht. Die Generationen weisen unterschiedliche Berufserfahrungen auf: von sehr gut (X) über gut (Y) bis wenig (Z). Fazit: Sie unterscheiden sich signifikant in ihrer Einstellung und Erwartungen zu Arbeitsethik und Werten, Karrierechancen, Attraktivität der Aufgaben und Angeboten wie Teamaktivitäten. Und wollen jeweils dort abgeholt werden, wo sie stehen.
Arbeitsethik und Werte
Die Generation X (Jahrgänge 1965–1980) ist loyaler als die jüngeren Generationen. Die Jahrgänge ab 1995 (Generation Z) wiederum haben aufgrund ihrer mangelnden Berufserfahrung ein geringeres Selbstvertrauen, besonders in herausfordernden Situationen am Arbeitsplatz.
Karriere und Entwicklung
Mentoring-Programme werden von allen Generationen angenommen, am meisten geschätzt werden sie von Mitarbeitenden der Jahrgänge 1965–1980 (Generation X). Feedback (Rückmeldung am Arbeitsplatz) wird von der Generation Y (Jahrgänge 1981–1994) seltener einfordert als von den anderen Altersgruppen. Ein Grund dafür kann deren schon per se selbstbewusstes Auftreten am Arbeitsplatz sein.
Attraktivität der Aufgaben
Die Generation X (1965–1980) legt im Vergleich zur Generation Z (ab 1995) mehr Wert auf ein herausforderndes Arbeitsumfeld und schätzt Leistung sowie intellektuelle Anregung am Arbeitsplatz. Für die jüngeren Generationen sind Aspekte wie Technologienutzung, Dynamik des Arbeitsplatzes und strukturierte Arbeitsaufgaben entscheidender.
Angebote und Benefits
Soziale und teambezogene Aktivitäten machen für die Generation Z (ab 1995) die Attraktivität eines Arbeitgebers aus; der Generation Y (1981-1994) sind diese Angebote weniger wichtig.
Employee Personas der Generationen als Darstellungsmittel
In der Masterarbeit wurden die Eigenschaften und Einstellungen der drei Generationen mittels sogenannten Employee Personas – also Profilen von fiktiven Charakteren – greifbarer gemacht und visuell dargestellt.
Tipps zur Umsetzung der Erkenntnisse im eigenen Betrieb
Die Ergebnisse der Masterarbeit können Hotelières und Hoteliers im eigenen Unternehmen in der Praxis umsetzen.
- Achten Sie beim Recruiting darauf, dass Sie in Stellenausschreibungen die der Generation entsprechenden Werte und Unternehmensmerkmale hervorheben. Sprechen Sie gezielt Erwartungen und Wünsche von Generationen an und kommunizieren Sie mit dem/der potenziellen Bewerber:in generationengerecht (persönlicher oder schriftlicher Kontakt).
Behalten Sie die neuesten Entwicklungen am Arbeitsmarkt im Auge.
Nehmen Sie sich Zeit für die Umsetzung eines generationenbewussten Employer Brandings und Recruitings.
Die Autorin der Masterarbeit
Verena Klumaier absolvierte sowohl das Bachelorstudium „Unternehmensführung in der Tourismus- und Freizeitwirtschaft“ als auch anschließend das Masterstudium „Entrepreneurship and Tourism“ am Management Center Innsbruck. Während ihrer Ausbildung sammelte sie Erfahrung als Projektassistentin in einem renommierten Beratungsunternehmen für Hotellerie und Destinationsentwicklung sowie als Marketing & Sales Managerin in einem Tiroler Designhotel. Seit dem Abschluss des Masterstudiums im Herbst 2021 ist sie in der Abteilung Recruiting & Employer Branding bei den ÖBB tätig.
Die Betreuerin der Masterarbeit
FH-Prof. PD MMag. Dr. habil. Anita Zehrer ist die Leiterin Zentrum Familienunternehmen am MCI Innsbruck. Sie betont die Rolle der Mitarbeiter:innen als wichtigste Ressource eines Unternehmens. Sie verweist gerade für familiengeführte Hotel- und Gastronomiebetriebe auf die Wichtigkeit, Personalentwicklungsmaßnahmen bereitzustellen und umzusetzen, flexible Arbeitszeitmodelle anzubieten und die Mitarbeiter:innen-Loyalität zu stärken. Das alles unter Berücksichtigung von Arbeitsatmosphäre, Aufgabenattraktivität, Karrieremöglichkeiten, Work-Life-Balance sowie Gehalt.
