Die sensibelste Zeit im Jahr bezüglich der Preisgestaltung für das nächste Jahr ist der Spätsommer, zumindest für Saisonbetriebe mit statischen Saisonpreisen. Jetzt heißt es Kosten kalkulieren und Kostensteigerungen nicht nur zu bedenken, sondern genau zu wissen, welche Bereiche im Hotel tatsächlich einer Kostensteigerung unterliegen.
In vielen europäischen Ländern ebbt die Inflation gerade wieder ab. Die Nachfrage nach Reisen steigt wieder an. Fragt sich nur, wohin die Reiselust die Menschen führt. Aus dem dynamischen Pricing in den Post-Corona-Zeiten wissen wir, dass die stark erhöhten Preise für Übernachtungen bei den Verbraucher:innen zunächst gut durchsetzbar waren, aber mittelfristig dieselben Gäste ihre Reisegewohnheiten geändert haben: weniger Kurzurlaube, kürzere Aufenthaltsdauern und ein träger Pick-up verunsicherten Hotelièren und Hoteliers zunehmend. Speziell Ferienhotels klagen über extrem kurzfristige Buchungen. Das verführt Preis-unerfahrene Unternehmer:innen schnell mal zu Preissenkungen, um die Belegung anzukurbeln. ABER: Preise im Buchungsvorlauf wieder zu senken, ist kontraproduktiv. Die Unsicherheit im Pricing bringt die mühsam erarbeiteten Preis-Strategien der Gastgeber ins Schwanken, Marktpositionen werden ungewollt verlassen und ihre Glaubwürdigkeit gegenüber den Gästen sinkt. Ein Teufelskreis!
Drei Schritte und konsequente Methoden helfen, die Situation wieder in den Griff zu bekommen, oder gleich auf dynamische Preise und Marktanalysen umzustellen:
- Kostenkontrolle über regelmäßige Deckungsbeitrags- und Preisuntergrenzberechnungen für Zimmer in Einzel-, und Doppelbelegung sowie Suiten. Wir unterscheiden dabei die fixen und die variablen Kosten. Letztere fallen an, wenn das Zimmer belegt wird. Die Fixkosten dagegen brauchen wir, um das ganze Hotel zu betreiben und dadurch für die Beherbergung der Gäste vorzubereiten. Diese müssen gedeckt werden mit der Belegung der verkauften Zimmer. Kostenkontrolle ist also wichtig! Aber, auf keinen Fall darf übertriebene Sparsamkeit zum Einsatz kommen, denn die Leistung darf nicht reduziert werden oder spürbar für den Gast abfallen.
- Dynamisches Pricing verbunden mit dem Erlernen des Revenue Management sollte schnellstmöglich eingeführt werden, oder wenn schon gelebt, womöglich überdacht und neu definiert werden, wenn es um Strategien geht. Hier insbesondere die Disziplinen des Forecasts, des Pick-ups und der Nachfrage-Beobachtung. Ein besseres Grundverständnis über die Qualität der Nachfrage sowohl im Markt als auch im eigenen Hotel muss her. Die taktischen Methoden der Nachfrage-Lenkung sind dann das Instrument zur Durchsetzung der eigenen Strategien, ob manuell oder mithilfe von Software, ist zunächst irrelevant. Wichtig ist, dass ein:e Verantwortliche:r im Hotel genug Zeit investiert, um die richtige Strategie zum richtigen Zeitpunkt zu realisieren.
- Der online Vertrieb darf unter keinen Umständen gekürzt werden, Anzeigen-Kampagnen bei Google und Meta-Suchmaschinen sind eine sichere Methode für mehr Direktbuchungen. Aber auch die OTAs müssen verstärkt bedient werden. Ja, sie kosten Provisionen, aber was bedeutet es schon Provisionen zu zahlen, wenn ich damit eine sichere Bank an Reservierungen habe und große Schaufenster zum Markt bediene, für die erste Recherche nach dem schönsten Hotel meiner Wahl.
Fazit: Dynamisches Pricing alleine reicht nicht aus, um möglichst viel Belegung zum bestmöglichen Preis zu jeder Zeit in mein Hotel zu bringen. Das ganze Konstrukt einer logischen Preisstruktur kommt dabei zum Tragen und will konsequent gelebt werden.
Bianca Spalteholz ist Geschäftsführerin der Spalteholz Hotelkompetenz GmbH & Co KG und Referentin im ÖHV-Lehrgang Preisgestaltung und Vertrieb, welcher mit dem ersten Modul am 10. Oktober in Untertauern startet.
