Produktivität bezeichnet das Verhältnis zwischen dem, was produziert wird (Output), und den dafür eingesetzten Mitteln (Inputfaktoren). Abgeleitet auf die Hotellerie bedeutet dies, die täglichen Arbeitszeiten, das Fachwissen bzw. die Kosten (als Input) den täglich zu betreuenden Gästen, den zu reinigenden Zimmern bzw. den erzielten Erlösen (als Output) gegenüber zu stellen.
Produktivitätsbarometer
Überall dort, wo der Arbeitsumfang von Gäste- bzw. Erlös-Schwankungen abhängt, wird es spannend, die Produktivität täglich zu messen, gemeinsam Ziele zu setzten und die Dienstpläne entsprechend zu optimieren. Die Herausforderung liegt darin, das Produktivitäts-Rad bei der Dienstplan-Optimierung ständig in Bewegung zu halten. Kohl & Partner hat dazu ein hilfreiches Tool – den Produktivitäts-Barometer – entwickelt und im Einsatz. Mit Hilfe des Barometers kann der Mitarbeiter-Einsatz optimiert werden. Dabei sollen Dienstleistungs-Qualität, aber auch Mitarbeiter-Zufriedenheit, unter einem gezielteren Mitarbeiter-Einsatz keinesfalls leiden. Es ist grundlegend von Bedeutung, bei der Optimierung der Produktivität systematisch vorzugehen, um die Mitarbeiterkosten kontinuierlich zu verbessern.
Wie funktioniert der Produktivitäts-Barometer im Detail?
Schritt 1: Produktivität ermitteln und messen:
Für mindestens ein Jahr müssen täglich für die relevanten Abteilungen die Input-Faktoren (z. B. die Mitarbeiterkosten pro Arbeitsstunde) und die Output- Faktoren (z. B. die Anzahl der zu betreuenden Gäste) erfasst und die generierten Erlöse definiert werden. Daraus errechnet man dann die Produktivitätskennzahlen und analysiert die Entwicklung im Wochen-, Saison- und Jahresverlauf. Das bringt erste Erkenntnisse. So hat beispielsweise der Service- Leiter in einem Thermenrestaurant erkannt, dass er in zwei Wochen im September ca. 60.000 Euro an Erlösen mit nur 740 Arbeitsstunden (= 79 Euro pro Stunde) erwirtschaftet hat und in zwei Wochen im Juni für ca. 45.000 Euro Erlös nur noch 930 Arbeitsstunden (= 49 Euro pro Stunde) verplant hatte.
Schritt 2: Gemeinsame Produktivitätsziele setzen
Aufbauend auf die guten Werte der Mitarbeiterproduktivität in der Vergangenheit werden gemeinsam mit den Teamleitern Produktivitätsziele (z. B. Therapie-Erlöse pro Stunde Arbeitszeit der Wellness-Mitarbeiter) für die Zukunft erarbeitet und fixiert. Als statistischer Orientierungswert hat sich das obere Quartil bewährt (d. h. 25 % der erreichten Werte waren größer und 75 % kleiner). Dieser Zugang bringt den Vorteil, dass sich die Ziele an den eigenen, schon erreichten Werten orientieren.
Beispiel
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Beispiel: Eine Spa-Abteilung in einem alpinen Wellnesshotel hat 2017/18 Anwendungs-Erlöse in Höhe von 41,30 Euro pro Stunde Arbeitszeit. Das obere Quartil betrug 43,40 Euro und wurde von der Spa-Leiterin als Zielwert für 2018/19 angenommen. Das führte zum Sinken der Mitarbeiterkosten im Spa von 50,8 % auf 47,9 % – ein Produktivitätsgewinn von ca. 56.000 Euro in nur einem Jahr.
Die Produktivitäts-Ziele lassen sich in der Folge leicht in Leistungs-Standards (z. B. Gäste pro Kellner- oder Koch-Stunde, Zimmer pro Housekeeping-Mitarbeiter usw.) zur Optimierung der wöchentlichen Dienstpläne umlegen.
Schritt 3: Produktivitätssteuerung in den Alltag umsetzen und Optimierungsmaßnahmen ableiten
Im nächsten Schritt gilt es, den Produktivitäts-Barometer nicht als Kontrollinstrument, sondern als Steuerungshilfe bei der täglichen Optimierung der Dienstpläne einzusetzen. Dazu müssen die Zielwerte plakativ auf die einzelnen Tage heruntergebrochen und so zu Vorgaben für die Dienstpläne der kommenden Wochen werden. Professionell agierende Führungsteams analysieren die wöchentlichen Produktivitätsergebnisse in den Meetings, erkunden bei Abweichungen die Ursachen und leiten entsprechen de Veränderungsmaßnahmen für die Folgewochen ab.
